Umbruch ohne Abbruch: Aber wie?

Bestehendes hinterfragen und neue Wege einschlagen beim Führungswechsel an der Spitze – Erfolgsfaktoren am Beispiel ÖKK.

Von Simon Neuner, CEO bei ÖKK und Marcus Steger, Partner bei finalix 

Ein Wechsel an der Spitze löst immer Emotionen aus: Begeisterung, Aufbruchstimmung – aber auch Unsicherheit und Bedenken, wohin sich das Unternehmen entwickeln wird. Damit war auch Simon Neuner, CEO der Krankenversicherung ÖKK, konfrontiert.

«Transparenz, Klarheit und ein strukturiertes Vorgehen sind in einer solchen Phase besonders wichtig», sagt er rückblickend. In vielen Gesprächen mit Mitarbeitenden, Kundinnen und Kunden sowie Partnern verschaffte er sich einen Überblick, identifizierte den Handlungsbedarf und setzte gemeinsam mit seinen Kolleginnen und Kollegen des Verwaltungsrates und der Geschäftsleitung die Prioritäten.

Nach einer sauberen Analyse und einer raschen Fokussierung im Projektportfolio galt es aufzuzeigen, in welchen Bereichen Handlungsbedarf besteht und wie die gesteckten Ziele erreicht werden sollen. 

Die Partnerschaft

Für die organisatorische und prozessuale Neuaufstellung des Unternehmensgeschäfts sowie die Neustrukturierung der Privatkundenbetreuung wurde finalix als Partner engagiert.

Dazu Neuner: «Wir waren und sind überzeugt, dass die Mitarbeitenden von finalix mit ihrer Praxiserfahrung und der Fähigkeit zur kulturellen Integration einen wesentlichen Beitrag zu unserer Transformation leisten – sowohl bei der Entwicklung von konkreten Szenarien wie auch bei der konsequenten Umsetzung.»

Das Vorgehen

In nur zwölf Wochen musste die Konzeptphase für die Neuausrichtung des Unternehmensgeschäfts inklusive Soll-Organisation und Aufgabenteilung abgeschlossen sein. «Wir haben den Change nicht neu erfunden», sagt Marcus Steger, Partner bei finalix und verantwortlich für Versicherungskunden.

«Aber es ist uns sehr gut gelungen, gemeinsam mit den Mitarbeitenden von ÖKK ein robustes und gleichzeitig effizientes Vorgehen umzusetzen.» Die folgende Grafik veranschaulicht das Vorgehen:

Vorgehen Neuausrichtung

(Quelle: finalix, zum Vergrössern anklicken)

Die Erfolgsfaktoren

Zentral für den erfolgreichen Abschluss der Konzeptphase und die Verabschiedung der Umsetzungsphase durch die Geschäftsleitung und den Verwaltungsrat waren folgende Faktoren:

• Den CEO als Projektsponsor, aber nicht als Workshop-Teilnehmer einzusetzen, zeigte einerseits das klare Commitment des CEO, andererseits sein hohes Vertrauen in die Projektmitarbeitenden und ermöglichte «freies Reden» im Projektteam.
• Ein Projektteam mit GL-1/GL-2 Mitarbeitenden aus allen Fachbereichen ermöglichte eine hohe Verfügbarkeit, machte Entscheidungsträger von Betroffenen zu Beteiligten und verhinderte hierarchische Blockaden.
• Die klare und transparente Kommunikation der Ziele des Vorhabens ermöglichte zielgerichtete Diskussionen und half bei der Fokussierung der Projektaktivitäten.
• Ein einfach verständliches Vorgehen mit wenigen Meilensteinen und klaren Wochenzielen gab einen engen Takt vor und erleichterte die Kommunikation.
• Einzelinterviews als Startpunkt sowie Prozess- und Schlüsselthemen-Workshops als Basis für die Identifikation von Pain Points und Handlungsfeldern in der IST-Analyse ergaben schnell eine sachliche Atmosphäre.
• Wöchentliche ganztägige Workshops am gleichen Wochentag mit gleichem Teilnehmerkreis führten zu einem hohen Arbeitsrhythmus und fokussiertem Arbeiten.
• Die regelmässige Kommunikation mit Stakeholdern (GL, HR, Kommunikation, Kernteam) durch Sponsor und Projektleitung schafften Vertrauen und beugten möglichen Missverständnissen vor.
• Sach- und rollenbasierte Diskussionen im Projektteam mit einer Prise Humor anstatt einer personenfokussierten Angriffs- und Verteidigungskultur ergaben ein konstruktives Gesprächsklima und reduzierten Grabenkämpfe.
• Die externe Moderation mit Fachhintergrund und Integrationsfähigkeit beschleunigte die Lösungsfindung durch eine hohe Glaubwürdigkeit und zielgerichtete Prozesse.

Die Limiten

Natürlich ging nicht alles leicht von der Hand. «Als Simon Neuner und ich zum ersten Mal über die mit knappen Ressourcen und in engen Zeitverhältnissen zu erarbeitenden Lieferobjekte sprachen, hatte ich Bedenken, ob wir die notwendige Tiefe erreichen können», erinnert sich Steger.

Die Rahmenbedingungen waren zwar eine Einschränkung, halfen aber dem Projektteam, sich zu fokussieren. Lücken wurden bewusst in Kauf genommen und in der weiteren Umsetzung geschlossen.

Das Highlight

Und was war das Highlight? Steger behält vor allem eine Situation in Erinnerung: «Gegen Ende der Konzeptphase mussten wir im Team einen Redimensionierungsvorschlag zuhanden der Geschäftsleitung ausarbeiten. Wir rechneten mit harten Diskussionen.»

«Zu unserem Erstaunen», so Steger weiter, «hatten wir nach 45 Minuten einen gemeinsamen Vorschlag, der in den Grundzügen bis zur Verabschiedung durch den Verwaltungsrat Bestand hatte. Einmal mehr hat sich gezeigt, dass ein schlagkräftiges Team in kurzer Zeit viel erreichen kann, wenn es strukturiert auf ein gemeinsames Ziel hinarbeitet und den Konsens aktiv sucht.»